• 我国国有企业治理结构改革的思路研究 不要轻易放弃。学习成长的路上,我们长路漫漫,只因学无止境。


    国有企业现代企业制度建设的两大核心在于建立和完善企业的治理结构。文章首先对企业的治理结构进行概念的界定,然后以TCL改革成功为例,通过历史回顾和分析现状对公司的治理结构展开研究。然后根据TCL改革成功的经验,为其他陷入改革困境的国企,总结出一些治理结构改革的借鉴思路。  关键词:国企改革;治理结构;TCL改革 企业的治理结构是通过使得企业经营者能够拥有一定的决策权,并对企业有良好的经营,使得企业能够立于不败之地的一种企业组织形式。在当下这样一种改革思路下,政府通过主动授权,赋予经营者很大的主动性,并监督经营者的行为,从而形成了“过度行政干预同时外加经营者控制的企业治理机构”。 TCL中诞生了中国很多具有重大意义的创新产品。但是另外一个产业界神话的诞生,也是李东生的企业生涯浓墨重彩的一笔――便是TCL的改革。所以,在当时,TCL的一把手李东生正在操纵着一个更加庞大和历史性的计划――TCL改制,一个被李东生冠名为“阿波罗登月计划”的秘密行动。现如今终于把最后一步迈完,这也意味着TCL的漫长改制终于画上了句号。改革涉及政府、政策及公司治理,复杂异常。在现如今,一个企业的的治理结构对企业的发展起着至关重要的作用,与此同时,我国的经济改革现在已达到深水区,有很大一部分国有企业因为存在治理结构等缺陷的问题,使自己没有走出发展新路的同时,又给国家加重了很大的负担。因此在这个改革的重要节点处,研究国企治理结构改革的思路是十分有必要的。 一、公司治理结构的概念 公司的治理结构是指为实现公司的最佳经营业绩,公司所有权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。按照拟人化的原则,一个企业如同一个人,全体股东投资成立有限公司形式的企业法人,董事会是企业的“大脑”,总经理是企业的“心脏”,总经理管辖的各部门就是企业的“五脏六肺及肢体器官”,公司治理结构则是企业的“神经系统”,从这个拟人化的比喻中,可以感受到公司治理结构在企业改革中的重要性了。同时,了解公司治理结构改革的三个基本问题:第一为如何做到保证投资者的投资回报,即协调股东和企业的利益关系。第二是企业内部各利益集团的关系如何协调。第三是如何提高企业自身抗风险的能力,做到立于不败之地。 二、TCL改革前治理结构的现状和问题 TCL集团有限公司治理结构主要表现在行政干预和经营者共存的现状。政府代表国有资产的所有权和国有企业资产控股的不可转让性是当时TCL的两大制度特征。 改革前的TCL存在着政府过度干预的问题,在信息不对称的情况下,有可能利用经营者来实现自己的利益,并且还存在是否能调动积极性的问题。公司治理结构非常不完善,当时TCL中计划经济的色彩还是很浓厚的,干扰了企业内各部门之间的协调和制衡。缺乏科学的决策和监督机制。会有“一股独大”的影响,由于大股东也就是当时的惠州市政府拍板决定,决策的时候难免会独断专行。 三、TCL集团有限公司治理结构改革的发展历程 1996年以前,TCL还是百分之百的国有企业,但在当时却一直名不见经传。直到1996年,李东生全面接手TCL,实现了最快的增长,TCL也因此成为资源贫乏的惠州市政府财政收入的主要来源。此时,中国又迎来建立现代企业制度的改制潮流。1997年,惠州市政府决定对当地部分企业实行授权经营,并于当年年初与李东生签署了为期五年的放权经营协议,这样做的原因在于培养地方支柱性产业。按照协议规定,从用于起家的5000元借款到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有,此后,TCL净资产如果年增长率超过10%,其超出部分,按一定比例增发为股份,奖励给经营管理层,或者以优惠价购买。但是,如此的变化,对TCL不是永远的策略,也难以奠定TCL国际化企业、世界500强的未来。企业治理结构,产权问题,还是横亘在TCL面前无法回避的问题,也是企业资源整合最根本的问题。尽管这几年,政府给予李东生很大程度上的支持和充分的放权。但没有实行股份制改造和政府“一股独大”,仍旧是TCL最大的障碍。2011年8月,TCL集团董事长李东生亲手操刀了TCL集团2006年以来最大的一次组织架构调整,将“4+2”投资控股型企业集团架构调整为“4+6”产业架构。在全球经济趋于下行趋势时,TCL集团将海外业务拓展重点从欧美转向成长性更好的新兴国家市场,同时在中国市场加快在四六级市场的开拓。 四、TCL集团有限公司治理结构改革成功的借鉴思路 今天的TCL集团已经由一个地方政府绝对控股的国有公司逐渐演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。TCL集团治理结构的设置更加的科学合理,更能够适应如今企业经营管理的实际发展需要和外部环境的变化,这样做有利于提高管理效能和减少管理层级,避免机构重叠所导致的效率低下,促进内部控制的有效实施。下面就TCL集团有限公司治理结构改革成功的原因借鉴一些思路。 (一)政府的大力支持,激励企业谋发展 TCL最早是从地方国有企业发育起来的,虽然所有权者是地方政府,但是经济的责任完全是由企业团队来承担的。所以在发展改革的时候会更加的有积极性和主动性,激励企业内部成员鼓足干劲谋进步求发展。推动TCL的体制改革,得到当时惠州市委和政府的鼓励和支持。当时的惠州市长主动的和李东生讨论如何寻找一种积极的、有效的方式推进企业改革,构筑一个能够激励企业长期持续发展的内生动力。既符合当时的政策法规,又能够有效的激励团队的这个积极性万博亚洲,新万博娱乐manbetx,万博娱乐国际。 (二)建立完善的国有企业激励机制 激励才有动力。一套完整的激励机制,可以充分促进并诱导人按照预定路线完成所要求的工作。所以国企下现行的市场经济下做到这一点很重要,要把充分的自主权握在自己的手中,同时让企业的经营者和管理者承担一定的风险,与企业同呼吸共存亡。推行的激励制度也要做到与企业内部人员所做贡献相符,同时要建立公平的平台和制度,加强董事会和管理层的互相监督,大力的发挥监事会的作用。 (三)大胆体制创新,各方多赢受益 TCL是国有企业发展而来的,但在扩张的过程中基本上都是靠自身的积累和在社会上筹集的资源,这是TCL比较骄傲的一点。当时TCL主要资金来源是靠银行贷款。之后中国市场化运作,银行和政府分家,企业要靠自身实力跟金融机构打交道。从1997年开始,企业授权经营,实行了增资减股的方案,使企业性质开始发生了变化,从100%控股变为了国有资本占60%。2002年TCL开始股份制,政府同样支持股份制改造,主要引入外国战略投资者。TCL发展过程中,实现快速发展,国有资产快速增值的同时,让管理团队也能够成为企业的股东,为企业的发展承担责任和风险,这是一个成功的方向。 (四)产业报国,坚定地走国际化的道路 随着市场环境的开放以及企业的发展,国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。TCL在这方面改为人先,不断试水,将目光投向了国际市场。第一步,为TCL规模积累和品牌初创阶段,此阶段以贸易为主,大力发展对外贸易,把我们国有企业的品牌打出去。第二步,企业上市,开辟新兴市场,此为国际化的初创阶段第三步,实现产业并购,全球整合各方面的资源,完成国际化布局。从2005年起TCl海外市场营业收入超过了本土市场营业收入,TCL成为真正意义上的跨国公司。 四、总结 通过TCL改革的案例可以看出,公司治理结构的问题确实是当今世界各国企业改革的一个比较重视的问题,并且对企业的发展有着至关重要的作用。所以当前对于建立符合我国国有企业发展的实际情况,为保证企业充满活力,并确保万博亚洲,新万博娱乐manbetx,万博娱乐国际国有资产保值增值的重大意义,着力构建符合我国特色的国有企业治理结构,是亟待解决的问题,相信从TCL的成功中可以映射出更多的经验和教训使得我国其他国企能有所借鉴,并走出自身改革的困境,实现我国国有企业新的成长和飞跃,为我国经济的腾飞与发展做贡献。 参考文献: [1]王雅婷,李恩平.企业跨国并购绩效评价及整合分析――以TCL集团为例[J].财会通讯,2015(04). [2]唐现杰,宋惠民.论我国上市公司治理结构现状与完善对策[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2011(01). [3]韵江,鞠蕾.转型背景下中国企业战略研究:特征、方法及主题分析――基于英文文献的探讨[J].南开管理评论,2010(05). (作者单位:西北师范大学)

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